随着我国市场经济的高速发展，传统国有企业在体制、机制以及管理制度等方面均存在无法有效适应新发展阶段市场经济的运行环境，而改革的核心内容是建立或不断修订、完善现代企业制度，增强国有企业活力，提高国有企业的经济效益。基于国有经济的功能定位，国家明确将国有企业分为公共政策性、特定功能性和一般商业性企业三种类型。国有施工企业（以下企业均指特定的施工企业）必然属于一般商业性企业，而这类企业在市场中处于竞争性行业，与一般商业企业一样其生存和发展完全取决于市场竞争的结果。所以我们在改革之初首先就要给自己有一个准确、清晰的归类和定位，以此规划出正确的企业发展方向，也就是一定发展阶段的战略方向；其次是查找出自身的缺陷和短板，围绕企业拟定的发展方向，通过改革落后的体制和机制，尽力弥补自身的不足。改革需要开拓创新，是一次次解放思想、求真务实、理论创新、积极探索的过程。查尔斯•达尔文在《物种起源》中对“丛林法则”的经典论述是：“存活下来的物种，不是那些最强壮的种群，也不是那些智力最高的种群，而是那些对变化作出最积极反应的物种”。
一家企业在不同的发展阶段，不可避免的会面临一定的困境和风险，如何摆脱困境和化解风险一定是企业家们优先思考的问题重点。优秀的企业家会深入洞悉形成困境和风险的本质要素，以此达到“治标治本”的目的。处于改革进程中的现代企业，既要有清晰的战略方向，也要拥有根治困境的治病良策和管控风险的能力。
一、精准把握战略规划，确保企业发展不失方向
战略规划是现代企业管理最核心最重要的工作任务，且具唯一性。战略规划还具有不同战略目标等级、不同发展阶段的短、中、长期规划，且紧随市场发展方向和当期市场环境动态变化情况不断调整自身状态以确保企业既不偏离战略目标又能不错失良机，即适应市场的适时性。国家要准确把握国民经济发展大局，必然会在不同历史阶段根据经济的具体发展状态而不断的制定或修订完善相关法律法规、制度体系、调整经济结构等，这就需要现代企业在国家的治理体系下，及时的感知前沿信息，梳理出有利或潜在的风险因素，或及时自我纠偏，或及时获取国家政策释放的红利，最终满足企业发展的战略需求。据《南方周末》报道：“比亚迪重视政策研究、跟进政策速度最快，比亚迪总裁办下设的政策研究团队有近50人。而一般的车企都设有专门的政策研究部门，大多在10人以内”。有人讥笑比亚迪“养这么多人专门研究政策而不是研究技术。”其实研究透彻国家的政策是一家企业应该具有的最基本的战略行为。如果一家现代的企业连自己所从事领域中的国家政策都没有吃透，何谈去适应因国家政策不断更新而不断调整和变化的市场环境？比亚迪因为该政策研究团队，在近几年经济下行压力逐渐升高的市场里充分享受了国家政策给予的红利。在2019年一季度亏损5个亿的情况下，实现了一个亿的企业利润。由此可见，战略规划部门对一家现代企业的重要性是不言而喻的。
战略规划部门是现代企业必须要具备的两只慧眼，一只慧眼紧盯国家经济发展趋势、政策和市场动态变化等外部情况；一只慧眼紧盯企业在前行道路上在不同阶段制约发展的内部因素。及时向决策层提出预警和战略纠偏方案建议，确保企业发展方向正确、以及核心战略利益的成功实现。
二、精准洞悉困境要素，确保企业发展动力
在市场竞争日益白热化的今天，现代企业不可避免的会在不同发展阶段面临不同情况不同程度的困境，这是正常现象。否则“改革创新”就缺乏存在的必要性，因为有困境才会存在改革，有困境才会存在创新。“有的放矢”，“困境”就是企业改革创新之“矢”，同时也是“化危为机”的核心本义，在市场竞争环境中，“危中有机”，“机中亦有危”，两者是相辅相成的辩证关系。掌控和驾驭此关系能力愈强的企业，则生存能力愈强，发展状态愈好。习近平总书记在广东考察时强调，“现在我国改革已经进入攻坚期和深水区，国有企业改革我们必须以更大的政治勇气和智慧，不失时机深化重要领域改革”，“实践发展永无止境，解放思想永无止境，改革开放也永无止境，停顿和倒退没有出路”。这足以说明企业改革具有连续性的鲜明时代特征，没有止境，永远在路上。
当前，单纯的施工企业面临三个方面的主要困境，一是产业单一，抗风险能力弱的困境；二是经营困难，发展资金匮乏的困境；三是人才结构性危机的困境。形成以上困境的关键成因皆是企业缺乏战略眼光，无战略规划，无战略目标所导致的必然结果。
关于产业单一，抗风险能力弱的困境。只要具有长远发展目标的企业均会努力设法避免从事单一产业的局面，产业单一，不可避免的容易受到国家政策、行业调整、市场萎缩等社会经济大环境、不可控因素的制约和影响，这类企业基本不具备任何抗风险的能力。无论怎样，现代企业都应该具备保证生存基本盘安全的能力和保险的支撑着力点。企业的战略眼光一定要放眼于企业主业之外，着眼于中长期规划，否则一旦稍有风雨，则极可能置企业于万劫不复的生死之地。当然，公共政策性和特定功能性的国有企业可以不考虑产业单一的问题，因为其基本处于垄断地位。但我们很多企业高管却容易混淆企业的功能定位，把自己所在的一般商业性企业混淆于公共政策性或特定功能性的企业之中，从而迷失了战略方向。
关于经营困难，发展资金匮乏的困境。对于这个困境，有两个经常性的词汇被反复提及，“借鸡生蛋”和“借船出海”。用作摆脱这个困境的良方，客观上讲是名副其实，毋庸置疑的。但企业决策层往往会忽略关键载体“鸡”和“船”，什么“鸡”，什么“船”，如何“借”，怎么“生”和“出”，“蛋”如何处理，是拿去市场变现还是继续孵化，“海上的航路”如何规划，“海上的风暴”如何防御等等这些却没有系统的规划和可靠的机制去保障实现。对于施工企业，造成这个困境的主要因素就是市场开发和项目管理能力弱所致。若要扭转，则必须满足与市场开发和项目管理能力相适应的人才配置是关键和必要条件。此两者相较，优先是市场开发，因为市场开发不景气，存在再优秀的项目管理团队对企业发展而言都无济于事。归根结底，市场开发和项目管理均需要高素质高水平的人才作为执行者。而何谓人才？如何才能认定其人之才，这就需要企业具有发现和培养人才、引进人才、留住人才、激励人才成长的体制和机制，最核心的体制制度是公平合理的薪酬制度，最核心的激励机制制度是绩效考核。千军易得，一将难求。企业应该高度重视复合型人才的培养，并及时提供适应其能力和水平的平台让其更加快速的成长。在企业发展进程中，如果人才匮乏，必然导致存在优秀的改革方案或措施可能面临无相适应或能力和水平相匹配的人才去贯彻落实或高效执行的窘境局面。
关于人才结构性危机的困境。以一家基层单位为单元进行年龄结构性分析，根据最新统计数据显示，其职工总人数为133人，30岁以下14人，31~40岁4人，41~50岁87人，51~60岁28人。预测5年内退休职工42人，10年内退休职工85人。再考虑10年以上未上岗职工60人的因素，十年后，该基层单位存在的职工年龄结构将呈现两级严重分化的情况，即50岁以上的一批人（这批人主要是从未上过班的），40岁以下一批人，且40岁以下的主要是近年招入的大学生，技术工人将基本全部退出企业的职工序列。为此，企业在人才结构性矛盾困境中存在两个方面的问题：一是管理层断代，主要管理人员年龄偏大，因为待遇留不住人的现实造成后继无人的局面出现；二是技术工人在逐步退休，很多技术工种在加速消失，呈现无人可用的局面。当然，还有人才年龄结构危机引发的其他方面的人才结构性危机的问题存在。基于内部职工的年龄结构性危机事实，企业的发展战略应基于现实对该危机给予充分的认识，在此基础上改革僵化的人事制度，尽快针对性的制定出相关政策和采取有效措施化解该危机，确保企业人才配置年龄结构梯次合理，满足企业发展的人才和人力资源需要。如何解决该困境是企业决策层必须首先确立企业的发展战略方向，以及十年后的企业市场自我定位。只有在此前提下，战略规划部门和人力资源部门才能制定出既符合战略方向和定位，又能够弥补和化解该困境的有效措施和实施方案供企业决策层参考和决策。
三、精准识别风险状态，确保企业发展行稳致远
通俗地讲，风险就是发生不幸事件的概率。换句话说，风险是指一件事件产生我们所不希望出现的后果的可能性。某一特定危险情况发生的可能性和后果的组合。从广义上讲，只要某一事件的发生存在着两种或两种以上的可能性，那么就可以认定该事件存在着风险。企业在实现其目标的经营活动中，会遇到各种不确定性事件，这些事件发生的概率及其影响程度是无法事先预知的，这些事件将对经营活动产生影响，从而影响企业目标实现的程度。这种在一定环境下和一定期限内客观存在的、影响企业目标实现的各种不确定性事件就是风险。风险具有社会性、客观性、偶然性、相对性（或可变性）、不确定性和损害性等特性。如法律风险、市场风险、政策风险、自然风险、技术风险、责任风险、行为风险、廉政风险等等。
企业的发展进程，就是一路风险伴随的过程。具体如最近颁布实施的《保障中小企业款项支付条例》、《保障农民工工资支付条例》的政策风险，以及常规的合规经营风险、合同履约风险、项目管理失控风险、安全风险、大量外欠债务被集中诉讼的风险、人才流失的风险等。风险的种类繁多，风险的程度不一，需要企业风控部门提前完成风险的识别，及时管控风险的扩大。也就是强化风险的管理过程，即包括风险识别、风险评价、风险对策、决策和实施决策、检查五个主要方面。企业应该高度重视风险管控工作，应该建立健全有效管控、遏止风险的应对机制，尽最大努力减少干扰企业正常发展的风险因子，确保企业发展行稳致远。
企业的生存根植于发展，发展维系于改革，改革的最终目的是让企业适应于市场的竞争，而竞争却离不开“丛林法则”的规律法则，即自然界里物竞天择、适者生存、优胜劣汰的规律法则，也是生存法则。企业管理者切忌仅认识和理解该法则的表面涵义，应该深入的认知其核心本义。根据“丛林法则”，整个自然界的生存资源在总数上是有限的，为了生存和繁衍后代，自然就会出现有我没你、有你没我的竞争，实力不够的生物只好被淘汰，成为生物链上上一级生物的口中餐。“企无远虑，必有近忧”，企业的战略方向应该是全员聚焦努力让企业成为自然界中生物链的上游端，只有越靠近上游端的企业，才能拥有获取更大生存空间和更多生存资源的能力。这就是企业决策者承担的核心责任和战略规划者肩负的历史使命。
